Primary tabs

Succes med store, offentlige it-projekter afhænger i høj grad af det langsigtede samarbejde. Der kan være store fordele i at fokusere på serviceaftaler hvor en portefølje af it-systemer med tilhørende ydelser som infrastruktur- og applikationsdrift, vedligeholdelse og videreudvikling udbydes i samlede servicekontrakter, skriver Hans Lynnerup, vice president public sector, CGI

Offentlige it-udbud i Danmark er som hovedregel ganske omfattende - både for ordregiveren og de private aktører, som byder på udbuddet. Mens mange private virksomheder vælger at outsource hele eller dele af deres it-drift, -vedligeholdelse og -videreudvikling, er den offentlige sektor ofte stadig fokuseret på at konkurrenceudsætte ét system ad gangen.

Men det er ikke altid den optimale løsning for kunden. Den offentlige sektor kan i mange tilfælde få mere værdi af sine aftaler med private leverandører, hvis sektoren ikke er låst fast i den traditionelle "ét system, ét udbud"-tankegang.

Outsourcing gennem servicekontrakter er efter min mening et alternativ, som desværre ofte bliver overset. Helt overordnet handler det om at tænke vertikalt i serviceleverancer i stedet for kun horisontale leverancer, fx hvor al infrastrukturdrift outsources til én leverandør, og de øvrige it-systemer håndteres af en leverandør pr. system.

Med servicekontrakt mener jeg, at ordregiver indgår en aftale med en privat leverandør om at outsource en hel "pakke" af it-løsninger og tilhørende serviceydelser som infrastruktur- og applikationsdrift, vedligeholdelse og videreudvikling.

Denne model har flere fordele, blandt andre:

  • Leverandøren har ansvaret for en samlet forretningsproces, en service, som indeholder alt lige fra systemansvaret for de it systemer, der er omfattet af servicen, til koordinering af, at hvert enkelt it-system fungerer sammen. Nu er det pludselig leverandøren, der har ansvaret for at sikre, at en service er tilgængelig, inklusive al den koordinering, som kunden tidligere selv varetog, da flere leverandører skulle samarbejde om at levere den samme service
  • Afhængig af hvordan servicekontrakten er sammensat, med servicemål, bods- og incitamentsstrukturer etc., vil leverandøren have en række gode grunde til at optimere både driften og de enkelte it-systemer. Det står i modsætning til fx horisontal outsourcing, hvor én leverandør med ansvaret for infrastrukturdriften næppe har de store muligheder for - eller incitamenter til - at reducere og optimere driften
  • Tilsvarende, hvis system-porteføljen er delt over flere kontrakter/leverandører, kan optimeringer hos en leverandør kræve investering hos en anden leverandør. Det kan betyde, at den første leverandør, som ellers ligger inde med den bedste viden og derfor har de bedste forudsætninger, er tilbageholdende med at foreslå sådanne ændringer. Optimering vil derfor mest ske indenfor de enkelte kontraktsiloer og ikke på tværs, hvor det største potentiale ligger
  • Leverandøren opnår dyb indsigt i den offentlige organisations domæne, forretningsprocesser, udfordringer etc. og kan agere som en meget kompetent rådgiver og samarbejdspartner. Der vil kunne spares mange konsulenttimer, som ellers skulle indkøbes hos typiske rådgivningsfirmaer
  • En leverandør med en stærk leveranceorganisation og erfaring fra serviceleverancer er gearet til at stille med de nødvendige ressourcer, og vil have lettere ved at skalere både op og ned, afhængig af de varierende behov for arbejde på systemerne

Endeligt er det vigtigt huske, at serviceaftaler i mange tilfælde giver mulighed for at komme i gang med udviklingen af nye systemer hurtigere end ved traditionelle udbud, hvor anskaffelse af et nyt system sendes i udbud.

Ved almindeligt udbud kan der nemt gå to eller måske helt op til tre år fra idé til færdigt system. Alene valget af leverandør gennem udbud kan tage det første år. Hvis den offentlige myndighed allerede har en servicekontrakt med en leverandør, kan udviklingen af et nyt it-system sættes i gang langt tidligere. Da leverandøren i forvejen er godt inde i kundens organisation og forretningsprocesser, netop i kraft af servicekontrakten, kan man allerede i idéfasen gå i gang med samarbejdet om det nye system. Og med det tværgående ansvar for helheden, der ligger implicit i en servicekontrakt, har leverandøren alle incitamenter for at sikre en optimal leverance.

Gode råd til overvejelser

Jeg vil derfor opfordre den offentlige sektor til at være mere opmærksom på, at der er et alternativ til den traditionelle model med at konkurrenceudsætte ét system ad gangen. Sammenfattende er mit råd, at offentlige organisationer med fordel kan gøre sig følgende overvejelser:

  • Tænk vertikalt i sammenhængende procesområder og it-systemer. Optimale it-løsninger er som regel udviklet med et overordnet fokus på en sammenhængende forretningsproces og alle underliggende services, inklusive driftsansvar
  • Beskriv serviceniveauer og opstil mål for eventuelle optimeringer
  • Giv leverandøren reelle incitamenter for at foretage forbedringer, både af serviceniveau og i form af modernisering og konsolidering af den samlede it-platform
  • Overvej merværdien af langvarige kontrakter. Den reelle værdi af gode outsourcingaftaler bliver sjældent realiseret lige med det samme. Hvis kontrakten kun har en varighed på fire år, skal arbejdet med et nyt udbud sættes i gang allerede efter to til tre år

CGI artikel i DIGITECH (Teknologiens Mediehus - Viden for professionelle)

Hans Lynnerup, vice president public sector, CGI